Príncipes herederos y guerras de sucesión… No. En este Typing Business no estamos hablando de la Corona española a principios del siglo XVIII. Estamos hablando de un tema recurrente en las empresas: las transiciones familiares y cómo afrontarlas para evitar una escalada de conflictos entre hermanos y primos… o por lo menos reuniones familiares incómodas. La sucesión es la cuestión emocionalmente más exigente a la que se enfrentan los empresarios. A medida que envejecen se enfrentan a preguntas como ¿Venderán sus negocios a extraños o nombrarán a uno de sus hijos o hijas como heredero y jefe? Y hoy, este desafío se avecina para muchos fundadores de empresas del siglo XX, pues muchos líderes empresariales -algunos empíricos y otros profesionalmente más formados- están próximos a jubilarse y deben definir quien es el siguiente en la línea.Guerras de sucesión... o noDespués de la muerte en octubre del fundador de Red Bull, Dietrich Mateschitz, la empresa ha manejado su propia sucesión de una manera inteligente: nombrando a tres ejecutivos para suceder al fundador, en lugar de a su hijo. “No creo que uno deba ser empleado y accionista de la misma empresa”, escribió Mark Mateschitz, quien heredó el 49% de participación de su padre en la empresa austriaca de bebidas energéticas.Esto no significa que el príncipe heredero dejará solo al resto del equipo para ejecutar las operaciones, incluyendo el equipo de Fórmula Uno de Red Bull. "Voy a (...) manejarlo de una manera que tenga sentido para mí y como lo considere necesario”, dijo sobre convertirse en copropietario junto con la familia Yoovidhya de Tailandia. Hacer el trabajo de primera mano es tan poderoso como contratar y despedir a otros.De hecho, un estudio aplicado a empresas europeas encontró que las sucesiones familiares producen peores resultados que el enfoque de empresas como Red Bull, aplicado también recientemente por Zara o por la familia Agnelli que controla la Juventus y Ferrari: Instalar profesionales para reemplazar al fundador. Porque, de todos modos, las familias se mantienen como inversionistas controladores, conservando mucho poder en las juntas directivas.Solución de la semanaUn consejo clave para afrontar las transiciones familiares pasa por trabajar en planes de sucesión internos en las empresas y negocios, armando un proyecto de formación académica y de experiencia profesional previa -antes de tomar puestos de liderazgo- en otras empresas (en promedio de unos cuatro años) como también en la empresa familiar (en promedio de unos cinco años). El plan de sucesión debe basarse en un manejo de las expectativas y en tener una comunicación clara para evitar los problemas: ser realista con lo que espera y quiere cada miembro de la familia y mediar estas expectativas y ambiciones.La aplicación de un plan de sucesión reducirá las posibilidades de que se desate una guerra de sucesión entre posibles sucesores… y hará más ligeras las reuniones familiares.