Para el éxito empresarial –tanto en la Venezuela como en el mundo de hoy– es crucial tener la fuerza de venta bien aceitada: ¡Sin ventas no hay paraíso! Por eso, en esta ocasión, abordaremos los desafíos de las fuerzas de ventas desde la vivencia práctica de Ecoanalítica: donde hemos trabajado de cerca con múltiples empresas de sectores tan variados como el de alimentos, distribución, tecnología y salud. Entonces, basándonos en lo que hemos encontrado trabajando muy de cerca de las empresas, ¿Cuáles son los desafíos principales a las ventas que suelen afectar a las empresas?La presión de rendimiento excesivo para superar los objetivosEstrategias y procesos de ventas inconsistentesSesiones de entrenamiento y coaching de ventas mal planeados y aleatoriosFalta de comunicación de arriba para abajoNo establecer actividades de ventas prioritariasResistencia para adaptarse a nuevas e innovadoras herramientas y tecnologías de ventasGrandes cantidades de rotación y cambio constanteFalta de alineación y comunicación entre ventas, mercadeo y operacionesDinámicas en evolución en el embudo de ventasPerfiles ideales de clientes (ICP por sus siglas en inglés) pobremente establecidosDistracciones continuas del exterior y fuentes irrelevantesUna cultura de ventas que produce negatividadCada uno de estos elementos tiene soluciones específicas. Sin embargo, lo primero que hay que analizar y solucionar es la estructura de la fuerza de venta. Pero, ¿Qué es la estructura de la organización de ventas?La estructura de la organización de ventasEs la segmentación del equipo de ventas en grupos especializados: por regiones, cantidad de productos y servicios, tamaño e industria de los clientes, etc. Por ejemplo, poner un representante, con larga experiencia en el sector salud, a lidiar con tecnología podría tener terribles resultados. El diseño cuidadoso de la organización de ventas permitirá capitalizar las capacidades y experiencias individuales y garantizar que los vendedores correctos se dirijan a los clientes correctos.Aunque existen varios tipos de estructura de la organización de ventas, hay dos que son cruciales. El primero es el modelo de cadena de montaje (assembly line), en el que los equipos de ventas se organizan en función del cargo de cada individuo. Como en una cadena de montaje, trabajadores especializados realizan tareas específicas. Por ejemplo, tener representantes de desarrollo de cuentas que canalizan clientes potenciales, ejecutivos de cuentas que completan la venta y administradores de cuentas que mantienen la relación con el cliente.Este modelo tiene las ventajas que maximiza la eficiencia operacional y profundiza la experticia en ventas específicas. Pero también puede tener las desventajas de costos adicionales, falta de comunicación entre los equipos, mala experiencia para el cliente por tantos traspasos.El otro modelo es el de la isla (the island), en el que cada vendedor es un generalista y por ello un representante individual administra un solo cliente desde la prospección hasta lograr la venta. Aquí, los representantes son autónomos y generan, califican y cierran clientes potenciales por su cuenta. Esto también les genera presión, lo cual puede generar una cultura de ventas altamente competitivas –y beneficiosa para la empresa. Este modelo suele encontrarse en empresas más pequeñas o que valoran relaciones personales con los clientes. Entre las ventajas de este modelo está la creación de una cultura individualista y competitiva, simplifica las relaciones entre cliente y vendedor y maximiza el output individual. Entre sus desventajas está que presenta retos en las diferentes etapas del cliente, prioriza el éxito individual sobre la colaboración y no funciona a escala.
Share this post
Sin ventas no hay paraíso
Share this post
Para el éxito empresarial –tanto en la Venezuela como en el mundo de hoy– es crucial tener la fuerza de venta bien aceitada: ¡Sin ventas no hay paraíso! Por eso, en esta ocasión, abordaremos los desafíos de las fuerzas de ventas desde la vivencia práctica de Ecoanalítica: donde hemos trabajado de cerca con múltiples empresas de sectores tan variados como el de alimentos, distribución, tecnología y salud. Entonces, basándonos en lo que hemos encontrado trabajando muy de cerca de las empresas, ¿Cuáles son los desafíos principales a las ventas que suelen afectar a las empresas?La presión de rendimiento excesivo para superar los objetivosEstrategias y procesos de ventas inconsistentesSesiones de entrenamiento y coaching de ventas mal planeados y aleatoriosFalta de comunicación de arriba para abajoNo establecer actividades de ventas prioritariasResistencia para adaptarse a nuevas e innovadoras herramientas y tecnologías de ventasGrandes cantidades de rotación y cambio constanteFalta de alineación y comunicación entre ventas, mercadeo y operacionesDinámicas en evolución en el embudo de ventasPerfiles ideales de clientes (ICP por sus siglas en inglés) pobremente establecidosDistracciones continuas del exterior y fuentes irrelevantesUna cultura de ventas que produce negatividadCada uno de estos elementos tiene soluciones específicas. Sin embargo, lo primero que hay que analizar y solucionar es la estructura de la fuerza de venta. Pero, ¿Qué es la estructura de la organización de ventas?La estructura de la organización de ventasEs la segmentación del equipo de ventas en grupos especializados: por regiones, cantidad de productos y servicios, tamaño e industria de los clientes, etc. Por ejemplo, poner un representante, con larga experiencia en el sector salud, a lidiar con tecnología podría tener terribles resultados. El diseño cuidadoso de la organización de ventas permitirá capitalizar las capacidades y experiencias individuales y garantizar que los vendedores correctos se dirijan a los clientes correctos.Aunque existen varios tipos de estructura de la organización de ventas, hay dos que son cruciales. El primero es el modelo de cadena de montaje (assembly line), en el que los equipos de ventas se organizan en función del cargo de cada individuo. Como en una cadena de montaje, trabajadores especializados realizan tareas específicas. Por ejemplo, tener representantes de desarrollo de cuentas que canalizan clientes potenciales, ejecutivos de cuentas que completan la venta y administradores de cuentas que mantienen la relación con el cliente.Este modelo tiene las ventajas que maximiza la eficiencia operacional y profundiza la experticia en ventas específicas. Pero también puede tener las desventajas de costos adicionales, falta de comunicación entre los equipos, mala experiencia para el cliente por tantos traspasos.El otro modelo es el de la isla (the island), en el que cada vendedor es un generalista y por ello un representante individual administra un solo cliente desde la prospección hasta lograr la venta. Aquí, los representantes son autónomos y generan, califican y cierran clientes potenciales por su cuenta. Esto también les genera presión, lo cual puede generar una cultura de ventas altamente competitivas –y beneficiosa para la empresa. Este modelo suele encontrarse en empresas más pequeñas o que valoran relaciones personales con los clientes. Entre las ventajas de este modelo está la creación de una cultura individualista y competitiva, simplifica las relaciones entre cliente y vendedor y maximiza el output individual. Entre sus desventajas está que presenta retos en las diferentes etapas del cliente, prioriza el éxito individual sobre la colaboración y no funciona a escala.